Trabalho desenvolvido em Grupo – Exercício 004
CISCO SYSTEMS – GAROTA-PROPAGANDA DA EMPRESA DIGITAL?
A Cisco Systems autodenomina-se a empresa em torno da qual a Internet gira e esta empresa de San José, Califórnia, de fato domina a venda de roteadores de rede e equipamentos de comutação usados na infra-estrutura da Internet. Sob a liderança de John Chambers, seu diretor-presidente, ela alcançou um sucesso tão grande que, mesmo que por pouco tempo, tornou-se a empresa mais valiosa da Terra no início de 2000, alcançando o valor de 555 bilhões de dólares, o que resultava em 80 dólares por ação. Uma das chaves do sucesso da Cisco é que a empresa utiliza sistemas de informação e a Internet de todas as maneiras possíveis. No entanto, em abril de 2001 as ações fecharam em 14 dólares e o valor da empresa caiu para 100 bilhões de dólares. Quem foi o culpado por essa queda vertiginosa? Que papel desempenhou o sistema de informação da Cisco?
A Cisco foi fundada em 1984 por cientistas em computador da Stanford University que estavam procurando um modo melhor e mais fácil de conectar diferentes tipos de sistemas de computadores. Em 1990, a empresa estava crescendo a uma velocidade de dois dígitos que manteve por dez anos, chegando mesmo a ultrapassar 50 por cento de crescimento durante alguns anos. A empresa declara que, atualmente, detém 85 por cento do mercado de equipamentos de comutação da Internet.
O crescimento da Cisco baseou-se em duas estratégias principais. Primeiro, a empresa terceiriza grande parte de sua produção; segundo, uma parcela significativa de seu crescimento aconteceu por meio de aquisições estratégicas e investimentos em outras empresas que chegaram a 30 bilhões de dólares entre 1993 e 2000. Os investimentos da Cisco foram cuidadosamente selecionados como um meio de desenvolver competências internas em áreas em que o mercado estava evoluindo. Em setembro de 2000, seis meses após o início do declínio no mercado de ações, a Cisco anunciou que suas vendas estavam crescendo a uma taxa anual de 66 por cento.
A empresa tinha muito orgulho do uso que fazia da Internet para dar impulso a seu negócio e promovia-se ativamente como um modelo para outras empresas. A crença geral era de que “a Cisco usa a Web mais efetivamente do que qualquer outra grande empresa do mundo. Ponto final”, como declarou a revista fortune. Se já existiu alguma empresa que era o modelo da empresa digital, essa era – e ainda é – a Cisco.
A Cisco começou a vender seus produtos pela Internet em 1995. Em 2000, estava vendendo cerca de 50 milhões de dólares em produtos por dia, via Web. Clientes podem usar o site Web da empresa, denominado Cisco Connection Online ou CCO, para configurar, verificar o preço, encaminhar e fazer pedidos eletronicamente. Mais da metade dos pedidos feitos pelo CCO são enviados diretamente ao fornecedor e, tão logo o produto tenha sido fabricado, é despachado diretamente para o cliente. Esses pedidos nunca passaram pela mão da Cisco. O resultado é que a empresa reduziu seu ciclo pedido-entrega de seis e oito semanas para menos de três semanas. E, mais, isso possibilitou à Cisco e seus fornecedores fabricar equipamentos com base em pedidos fechados e não em projeções, o que reduziu os custos de estoque tanto da empresa quanto de seus fornecedores e, ao mesmo tempo, deixou os clientes satisfeitos com a velocidade do atendimento. Além disso, 85 por cento dos pedidos de assistência feitos pelos clientes são encaminhados pelo site Web da Cisco, o que, segundo Chambers, resultou em economia de 600 milhões de dólares para a empresa apenas em 2000. A Cisco declarou que observou um aumento de 25 por cento no índice de satisfação dos clientes desde que inaugurou esses portais em 1995.
A Cisco utiliza a Internet de muitas outras maneiras. Montou para seus fabricantes e fornecedores uma cadeia de suprimento empresa-empresa em extranet denominada manufacturing Connection Online (COM) que é usada para adquirir insumos, elaborar relatórios e apresentar previsões e informações de estoque. Esse site Web ajudou a Cisco a seus parceiros fabricantes a reduzir seus estoques em 45 por cento.
A empresa compartilha grande parte de seu conhecimento pela sua intranet, enquanto muitas corporações acreditam que a maioria de seu conhecimento deve ser guardada. O objetivo declarado da empresa ao permitir o acesso de muitos clientes, fornecedores e distribuidores a partes selecionadas de sua intranet é, segundo Peter Slovik, seu executivo-chefe de informática, “criar um relacionamento em que clientes possuam ter acesso a todas as facetas de seu relacionamento com nossa empresa pela intranet ou Internet”.
Embora o índice de rotatividades da maioria das empresas de tecnologia seja muito alto, o da Cisco é muito baixo. Uma das razões pode ser a utilização de uma intranet dedicada aos funcionários denominada Cisco Employee Connection. Eles usam essa intranet para se inscrever nos benefícios da empresa e apresentar seus relatórios de despesas e geralmente são reembolsados em 48 horas. Quatro quintos do treinamento técnico de funcionários são realizados on-line, o que permite à empresa economizar o tempo deles e dinheiro de viagens, habilitando-os, ao mesmo tempo, a receber mais treinamento. Gerentes supervisionam seus funcionários, coletam informações sobre concorrentes e monitoram vendas e outras funções de sua responsabilidade, tudo on-line.
O banco de dados de vendas da empresa é atualizado três vezes por dia, habilitando os gerentes a determinar quais vendedores e regiões não estão cumprindo as quotas de vendas. Gerentes de engenharia recebem alertas por e-mail se acontecer algum grande problema que não seja resolvido em uma hora. O gerente então telefona para o cliente para oferecer ajuda. Quando os clientes telefonam para a Cisco relatando problemas, os funcionários usam seu site Web para resolvê-los. Cerca de 85 por cento das 25 mil solicitações de emprego que a Cisco recebe por mês são enviadas pela Internet. Se a maioria viesse em papel, a empresa não conseguiria classificar nem ler todos eles, muito menos selecionar e avaliar os mais promissores.
A Cisco desenvolveu até mesmo algo que chama de seu “fechamento virtual”. Larry Carter, diretor-financeiro da empresa, declarou que ela demorava aproximadamente catorze dias para fechar sua contabilidade, o que era “um verdadeiro aborrecimento”. Agora, o grupo de finanças consegue fechar a contabilidade em algumas horas apenas, dando aos empregados “acesso em tempo real a dados operacionais detalhados”. Hoje, “atualizamos nossas reservas, receitas e margens de produtos minuto a minuto”, disse Carter. “Essas ferramentas e dados foram inestimáveis para ajudar a Cisco a administrar seu rápido crescimento. Os executivos podem analisar constantemente o desempenho em todos os níveis da organização”, declara. Os sistemas da empresa também são usados para fazer previsões de vendas, baseadas primeiramente no histórico de vendas e nos pedidos correntes. Segundo Carter, são incluídas “informações diárias sobre a nossa carteira de pedidos de produtos, margens de produtos e tempos de espera”, e é isso que dispara as decisões por toda a cadeia de fornecedores da Cisco. Essas previsões também incluem informações sobre reservas, falta de suprimentos e entregas atrasadas. Embora o mercado de ações tenha alcançado seu maior pico de todos os tempos em março de 2000 e então tenha começado a corrigir a tendência para o alto, a Cisco continuou a prosperar por mais algum tempo e seus administradores continuaram absolutamente otimistas. Durante os anos recentes de declínio do mercado, quando as vendas de dispositivos de rede desaceleraram (1994 e 1997-1980), Cisco continuou a expandir-se agressivamente, embora seus concorrentes estivessem desacelerando suas atividades ou fundindo-se com outras empresas. E, todas as vezes, a Cisco aumentou sua participação de mercado.
Entretanto, dessa vez foi diferente. A Cisco defrontou-se com um declínio de dois terços no mercado de ações de empresas de tecnologia da Nasdaq, incluindo um enorme recuo nas telecomunicações, um campo crucialmente importante para a Cisco. A projeção para o setor de telecomunicações feito antes pela empresa era de que as vendas dobrariam no período 2000-2001, mas o contrário aconteceu, o que resultou em queda acentuada das ações da Cisco. Entre julho e setembro de 2000, a empresa ainda achava que sua situação era muito positiva. Ela estava recebendo uma enxurrada de pedidos, e eram tantos que até houve falta de muitas peças, o que causou grandes atrasos em muitos pedidos. Muitos clientes esperavam até quinze semanas pela entrega. A Cisco lançou uma estratégia em duas partes para voltar a atender pedidos rapidamente. Começou a comprar componentes muitos meses antes da entrada dos pedidos para que estivessem à mão quando necessário. E a empresa também emprestou 600 milhões de dólares sem juros a seus produtores contratados para que pudessem comprar as peças que estavam em falta. Embora desses fabricantes estivessem preocupados coma excessiva expansão da Cisco, o encerramento de seu ano final em 29 de julho mostrou um salto de 60 por cento nas receitas em relação ao ano anterior. Em setembro, a carteira de produtos da empresa era de mais de sete semanas e valia 3,8 bilhões de dólares. Embora as ações de sua rival Nortel Networks Corp. tivessem caído 33 por cento em dois dias, porque ela tinha anunciado que as vendas estavam mais lentas do que o esperado, Michelangelo Volpi, estrategista-chefe da Cisco, declarou que a Nortel tinha sido vítima de ‘exuberância’ na administração. E isso não valia para a Cisco, disse ele, por que “nós tentamos calibrar” nossas expectativas com muita precisão [usando nosso fechamento virtual]”. Chambers afirmava que a Cisco podia cumprir as projeções de Wall Street. Enquanto isso, dois fabricantes informaram à empresa que sua expedição estava desacelerado.
Em novembro de 2000, a Cisco acusou que os pedidos feitos com sua divisão de telecomunicações indicavam um declínio de 10 por cento nas vendas em relação ao trimestre anterior. Além disso, o crescimento das vendas da empresa para organizações mais novas tinha sido nulo. Algumas delas, inclusive várias das que tinham tomado empréstimo da Cisco, declararam falência. Mesmo assim, segundo Chambers, os pedidos tinham crescido mais do que ‘confortáveis’ 70 por cento em relação ao ano anterior, e Carter declarou que a Cisco esperava um crescimento de 60 por cento nas vendas para o trimestre corrente. A empresa agiu agressivameente e contratou mais gente. Em 4 de dezembro, Chambers novamente descreveu a desaceleração percebida como uma oportunidade para a empresa que estava de acordo com sua anterior estratégia de desaceleração. “Será até melhor para a Cisco se o mercado acionário endurecer durante os próximos 12 a 18 meses”, disse. Contudo, um pouco antes de 15 de dezembro, após o louvado sistema de fechamento virtual de Chambers ter lhe indicado que os índices de venda haviam ficado 10 por cento abaixo do esperado durante duas semanas, ele convocou seus principais executivos, que confirmaram esses números inesperados. Em seguida, reuniu-se com seus executivos seniores para lhes comunicar sua preocupação com a repentina queda nas vendas trimestrais. O grupo concordou em adiar tanto as contratações quanto a acumulação de estoque pelos próximos 45 a 60 dias.
Anteriormente, no final de maio de 2000, quando a Cisco estava planejando o ano fiscal de 2000-2001 que começaria em outubro, chambers tinha dito que as empresas ponto.com “tinham dinheiro” e “estavam comprando”. De seu ponto de vista, “não planejar para atender àquele crescimento era o meio mais rápido de perder clientes”. Contudo, no final de janeiro de 2001, o segundo trimestre da Cisco terminou com uma queda de 40 por cento nas vendas para as empresas ponto.com. As vendas nessa mesma proporção como tinham previsto os louvados sistemas de computadores da Cisco. Entre novembro de 2000 e março de 2001, a empresa tinha contratado cerca de 5 mil novos funcionários, mas em 9 de março anunciou que dispensaria até 3 mil trabalhadores temporários enquanto reestruturava seus negócios. Em abril, a Cisco estava vendendo para apenas aproximadamente 150 jovens empresas de telecomunicação, caindo das 3 mil empresas de apenas um ano antes. Em 16 de abril de 2001, a Cisco anunciou que tinha dado baixa em 2,5 bilhões de dólares de seu estoque inchado, ficando, mesmo assim, com um estoque de 1,6 bilhões de dólares, um terço a mais do que no verão anterior. Além disso, com tantas falências, equipamentos de rede que mal tinham sido usados haviam entrado no mercado com grandes descontos de cerca de 15 centavos por dólar.
O que saiu errado? Estava claro como água que a empresa estava sofrendo de excesso de pedidos. A Cisco focava apenas o que seus clientes estavam pedindo. Ninguém deu atenção aos fatores macroeconômicos que lançavam uma sombra sobre toda a indústria de telecomunicações. Alguém deveria ter dito que “esse nível de pedidos não pode ter sustentação”. Uma explicação foi que, para enfrentar os atrasos de entrega da Cisco, muitos clientes também estavam solicitando pedidos com dois ou três outros fornecedores, fazendo com que a carteira parecesse muito maior do que era na realidade. Quando um pedido chegava, as empresas cancelavam os outros, resultando em súbito e rápido declínio na carteira. Os sistemas de informação da Cisco não podiam acusar essa situação e, assim, a empresa foi enganada por seus próprios sistemas, dos quais tanto se orgulhava. “Sabíamos que havia pedidos múltiplos”, disse Volpi. “Mas não conhecíamos a magnitude.” O software de previsão da Cisco focava os dados de crescimento e ignorava fatores macroeconômicos, como níveis de endividamento, gastos na economia, taxas de juro, mercado bancário e de ações.
O Software não tinha sido projetado para administrar bem a demanda em declínio. As informações enganadoras, embora precisas, resultaram em más decisões.
Alguns observadores expressaram sua crença de que as previsões de vendas da Cisco estavam demasiadamente altas porque a empresa sofria de excesso de confiança, após anos de notável crescimento nas vendas. Tinha confiado naquele róseo passado de vendas e nunca considerou a possibilidade de que poderiam realmente declinar. A administração preocupava-se mais em não atender pedidos do que em saber se eram reais.
Além disso, “quando as pessoas percebem que há uma escassez, automaticamente fazem previsões mais altas”, comentou Ajay Shah, diretor-presidente da Solectron Technology Solution Business Unit, uma empresa que fabricava peças de rede para a Cisco. Continuou: “Os vendedores não querem ser pegos de surpresa, portanto garantem o suprimento fazendo uma previsão de vendas mais alta do que esperam”. Shah observou também que sua empresa (e algumas outras) percebeu o declínio e começou a recuar. Ele não incentivou a Cisco a fazer o mesmo porque, como disse: “Quem ousaria sentar-se com um cliente, confrontá-lo e dizer-lhe que ele não sabe o que está fazendo com sua empresa? Os números podem sugerir que você deveria ter ousado”. M. Eric Johnson, professor associado de administração de empresas da Tuck Schook of Business e especialista em cadeias de suprimento, disse que o modelo de terceirização da Cisco acabou trabalhando contra a empresa. Ele declarou que o modelo de terceirização “tinha feito coisas maravilhosas. Mas a Solectron tem de se preocupar com seus próprios negócios. Para ela, o fato de que os números da Cisco parecem fora do normal é de menor importância”.
Resumindo, é possível que a Cisco tenha confiado demais na tecnologia de previsão, induzindo as pessoas a subvalorizar ou ignorar o bom senso e a intuição humanos. Em novembro de 2000, quando as dificuldades econômicas estavam claras para muito. Volpi disse: “Não notamos nenhuma desaceleração” e Chambers anunciou: “Nunca me senti tão otimista sobre o futuro de nosso setor como um todo ou sobre o futuro da Cisco”. Foi somente quando o fechamento virtual demonstrou da previsão de vendas em meados de dezembro que a empresa notou, pela primeira vez, que havia um problema, segundo declarou Peter Slovik, o responsável pela função de sistemas de informação da Cisco.
Chambers expressou um ponto de vista bem diferente. SEGUNDO ELE, A Cisco Está sofrendo devido à súbita e inesperada deterioração econômica. Ela nega que a empresa dependa exclusivamente de seu software. “Nossos sistemas funcionam muito bem para nos dizer como estamos hoje? Sim, mas não prevêem o futuro.” Ele admitiu que, se a empresa tivesse paralisado as contratações no outono de 2000, não ocorreriam demissões agora. Mas, acrescentou que isso nos teria custado vendas e participação de mercado. “Vamos errar sempre para o lado da satisfação das expectativas de nossos clientes”, disse ele, notando também que, se tivessem parado quando as vendas apresentaram pequeno declínio, isso teria impedido a empresa de alcançar a marca de 19 bilhões em vendas no ano anterior.
No final de agosto de 2001, a Cisco passou por uma grande reorganização, abandonando sua organização de ‘linha de negócios’ que estava em vigor desde 1997. As antigas linhas de negócios inclusive a comercial, a de consumidores, a empresarial e a prestação de serviços, deixaram de ser tão úteis para a Cisco porque os interesses de seus clientes passavam, cada vez mais, por múltiplas linhas de produtos. A empresa substituiu essa estrutura por uma organização centralizada de engenharia e administração com 11 grupos tecnológicos focando acesso, roteamento central, comutação e serviços de Internet, serviços de administração de redes e tecnologias ópticas, de voz e sem fio. A reorganização habilitada a Cisco a rastrear quais são os produtos e as tecnologias mais e menos lucrativos para poder concentrar-se neles. Com essa reorganização a empresa descobriu que seu negócio como provedora de serviços era o que apresentava o pior desempenho e que tecnologia de rede sem fio apresenta rápido crescimento de vendas. A questão é: com que rapidez e efetividade a Cisco poderá dar a volta por cima? Ela conseguirá manter seu papel de liderança na tecnologia de rede? E sua estratégia de empresa digital é uma receita para futuros sucessos ou fracassos?
PERGUNTAS DO ESTUDO DE CASO
1 - Analise a relação entre sistemas de informação, tecnologia de Internet e a estratégia empresaria da Cisco.
2 – Até que ponto a Cisco é uma empresa digital?
3 – Quão bem-sucedida foi a confiança da Cisco nos sistemas de informação e na Internet?
4 – Por que a Cisco reagiu tão lentamente á deterioração das condições econômicas e ao declínio das vendas em 2000? Que fatores de administração, organização e tecnologia influenciaram a maneira como reagiu?
5 – Qual estratégia adotada pela Cisco para voltar a atender seus pedidos, quando a mesma se deparou com um declínio na área de telecomunicação em 2000.
6 – O que você acha que Chambers e a Cisco poderiam e deveriam ter feito diferente em 2000 e no início de 2001? Você concorda ou não com a conclusão de Chambers de que a empresa tinha de tomar as providências que tomou? Justifique sua resposta.
7 – Você concorda com Chambers em dizer que seus softwares funcionam muito bem ao ponto de resolver qualquer problema, sem nenhuma falha? Comente com suas palavras se houve falhas, quais seriam apresentadas pelo sistema da Cisco.
8 – Com as informações encontradas no referido texto, monte um organograma funcional da Cisco.
9 – Retire as funções exercidas e não exercidas pelo sistema implantado na Cisco.
10 – Em sua opinião, a Cisco implantou o SIG (Sistemas de Informações Gerenciais)? Se sim, o mesmo foi implantado corretamente chegando a atender todas às suas necessidades.
Fontes: Scoot Berinato, “What went wrong at Cisco”, CIO Magazine, 1 ago, 2001; Larry Carter, “Ciscos virtual close”, Sawavard Business Review, abr. 2001. Sistemas de Informações Gerenciais, Organizações, Administração e a empresa ligada em rede, nov. 2006, Laudon Kenneth C. e Laudon e Jane P. – Pearson Nov. 2006.
